Sredstvo za preoblikovanje podatkov, pridobljenih med analizo okolja, v načrt strategije organizacije je strateška analiza. Njena orodja so kvantitativne metode, formalni modeli in preučevanje posebnosti dane organizacije. Običajno gre strateška analiza skozi dve stopnji – primerjalno, ko se analizira vrzel med cilji organizacije in realnimi priložnostmi, in identifikacijo strateških alternativ, ko se analizirajo možne možnosti za razvoj te organizacije. Sledi zadnja faza razvoja strategije, izbira najustreznejše možnosti in priprava strateškega načrta.
Metoda prve analize
Analiza vrzeli je dokaj preprosta in je učinkovita metoda pri upravljanju pri izvajanju prvega koraka strateške analize. Njegov namen je ugotoviti vrzel med željami organizacije in njenimi zmožnostmi, in če takšna vrzel obstaja, je treba iskati, kako jo najučinkoviteje zapolniti. Strateška analiza zahteva določen algoritem pri preučevanju takšne vrzeli.
Prvatreba je identificirati glavni interes podjetja, ki se izraža v smislu strateškega načrtovanja. Povečanje prodaje npr. Nadalje se razjasnijo resnične priložnosti, izvede se strateška analiza okolja in predvideva se prihodnje stanje organizacije, na primer čez pet let. V strateškem načrtu je treba opredeliti specifične kazalnike, ki bi ustrezali glavnim interesom podjetja. Nato se ugotovi razlika med ugotovljenimi kazalniki in možnostmi, ki jih narekuje realno stanje. In končno se razvijajo posebni programi, ki vsebujejo načine za zapolnitev te vrzeli.
Druga metoda analize
Drugi način za izvedbo analize vrzeli je določitev razlike med izjemno skromnimi napovedmi in najvišjimi pričakovanji. Če na primer vodstvo pričakuje dvajsetodstotno realno stopnjo donosa na vloženi kapital, raziskave pa kažejo, da je realna stopnja največ petnajst odstotkov, potem je podrobna razprava o zbiranju sredstev in potrebnih ukrepih za zapolnitev te petodstotne vrzeli potrebno.
Izpolnite ga lahko na različne načine. Lahko je povečanje produktivnosti za dosego želenih dvajset odstotkov ali pa opustitev ambicije in zadovoljstva s petnajstimi. Zadnje je vsekakor šala. Vsekakor pa vas bo strateška analiza organizacije zagotovo prisilila, da najdete pravi način za zapolnitev obstoječe vrzeli med tem, kar želite, in tem, kar zmorete.
Klasičnamodel
Eden najmočnejših modelov strateške analize organizacije se je pojavil že leta 1926, ko se je že preučevala dinamika stroškov in se je grozila krivulja izkušenj. Pri tej metodi se povezujeta opredelitev strategije in doseganje prednosti z minimalnimi stroški. Kako so se zmanjšali stroški, če se je obseg proizvodnje povečal? To je bilo posledica številnih specifičnih dejavnikov. Izvedena je bila poglobljena notranja strateška analiza vsakega od njih. Najprej so se stroški znižali zaradi širitve proizvodnje, v kateri se skoraj vedno pojavljajo nove tehnologije, ki dajejo tako prednost. Vzporedno - izbira najučinkovitejšega načina organizacije proizvodnje in usposabljanja osebja s prenosom takšnih izkušenj. Na ta način organizacija doseže ekonomijo obsega.
Krivulja izkušenj se uporablja predvsem na področju materialne proizvodnje. V skladu s tem je namen strateške analize identificirati glavno smer strategije organizacije. Običajno je to za zajetje čim večjega tržnega deleža, saj imajo le največji konkurenti možnost doseči najnižje stroške in s tem najvišje dobičke. Toda zmanjšanje stroškov morda ni povezano le s povečanjem proizvodnje. Veliko bolj pomembno je imeti visokotehnološko opremo, ki je zasnovana za popolnoma kakršen koli obseg proizvodnje, vključno z zelo majhnim. Danes je na primer modularna oprema ali informatizacija prodrla dobesedno povsod in to ne more le zagotavljati visokoizvedba. Glavna stvar je imeti možnosti za manevriranje, za hitro prestrukturiranje za reševanje najrazličnejših in najbolj specifičnih nalog. Ta model je seveda sčasoma razkril pomanjkljivosti. Glavna je tista, ki upošteva le en sam notranji problem organizacije, strateška analiza zunanjega okolja pa se sploh ne izvaja (tj. zanemarjajo se npr. potrebe strank).
Trg in življenjski cikel
Strateško načrtovanje in strateška analiza ne moreta brez analize tržne dinamike, za katero je treba uporabiti dobro znan model, ki po analogiji z življenjskim ciklom biološkega bitja ponavlja življenjski cikel katerega koli izdelek. Na trgu gre izdelek tudi skozi glavne faze, od katerih ima vsaka svojo raven distribucije in številne različne tržne lastnosti. Na primer, nov otroški izdelek se rodi in takoj vstopi v življenje, torej na trg, kjer sprva ni pričakovati velikih dosežkov od njega, se pravi, da bo prodaja majhna, proizvajalci pa se bodo osredotočali le na rast.
Ta faza se lahko zavleče, a če je dojenček zdrav in so izdelki visoke kakovosti, bo hitro odrasel, prodaja pa se bo povečala. Druga faza je faza rasti, ki zahteva drugačno strategijo. Sledi zrelost: strategija se osredotoča na stabilnost, saj je prodaja stabilna. In končno, starost. Trg je s tem izdelkom nasičen, pride do upada, prodaja upada, zato se razvija strategija zmanjševanja. meritiTa model je določiti pravo strategijo v poslovanju, slediti korak za korakom poti izdelkov na trgu. Takšnih življenjskih ciklov je veliko modifikacij, vse je odvisno od vrste izdelka. Vendar je nemogoče trdno povezati sodobno strateško analizo z modelom življenjskega cikla.
Izdelki in trg
Leta 1975 je ugledni ekonomist Steiner predlagal nov model, ki je nekakšna matrika s klasifikacijo trgov, pa tudi izdelkov, ki že obstajajo, novih, povezanih z obstoječimi in popolnoma novih. Ta matrika lahko prikazuje različne ravni tveganja in verjetnosti uspešne proizvodnje in koristi, ob upoštevanju različnih tržnih in proizvodnih kombinacij. Ta model se še danes uporablja za izvajanje analize strateškega upravljanja za ugotavljanje verjetnosti uspeha že na samem začetku, pri izbiri vrste poslovanja, ne da bi pri tem izgubili možnost ogleda razmerja naložb za različne enote. Vse to pomeni, da je mogoče precej natančno oblikovati portfelj vrednostnih papirjev organizacije.
Razvoj strateške analize poteka med oblikovanjem portfeljskih modelov, saj je takrat mogoče predvideti tako sedanjost kot prihodnost začetnega podjetja, upoštevati privlačnost trga in sposobnost novih izdelkov, ki bodo konkurirali na njem. Prvi klasični model portfelja je prišel iz Boston Consulting Group (BCG). Z njegovo pomočjo so bili določeni glavni položaji novega posla. Štirje so:
1. Podjetje je zelo konkurenčno, ustvarjeno za hitro rastoči trg. Položaj je idealen - "zvezda".
2. Posel je tudi zelo konkurenčen, a ustvarjen za trge, ki so že zreli in zasičeni, celo nagnjeni k stagnaciji. To je odličen vir gotovine za organizacijo, kar se imenuje - "money cow", "money bag".
3. Podjetje brez dobrih konkurenčnih pozicij, vendar deluje na obetavnem trgu. To še ni zelo dobro opredeljena prihodnost z vprašajem.
4. Podjetje s šibkim konkurenčnim položajem na trgu, ki stagnira. To so izobčenci poslovnega sveta.
Uporaba bostonskega modela
Model BCG se uporablja za sklepanje medsebojno povezanih sklepov o položaju podjetja, o vsaki od njegovih poslovnih enot v organizaciji in seveda o strateških perspektivah. Z uporabo te matrike vodstvo organizacije oblikuje portfelj, saj se določijo kombinacije vseh kapitalskih naložb v različnih panogah in poslovnih enotah. Kaj je še dobro pri tem modelu: BCG matrika ponuja različne možnosti za strategije. S povečanjem tržnega deleža in rastjo poslovanja se »vprašaj« zlahka spremeni v »zvezdo«, po strategiji »denarne krave«, torej z ohranjanjem tržnega deleža, pa bo podjetje obdržalo tudi prihodke, ki so pomembni za finančne inovacije in reševanje težav, s katerimi se sooča vsaka rastoča vrsta poslovanja.
Tretja možnost je tako imenovana "žetev", kopodjetje dobi največji kratkoročni delež dobička, tudi če zmanjša tržni delež. Ta strategija ni za močna podjetja. Tako delujejo stare »krave« in »vprašalniki«, ki niso uspeli postati vzklik. Če priložnosti za vlaganje v težko podjetje usahnejo in se položaj še vedno ne izboljša, obstaja strategija za ta primer. Podjetje se likvidira, izkupiček pa se porabi v drugih panogah.
Prednosti in slabosti
Prednosti modela BCG so, prvič, v tem, da ga je mogoče uporabiti za analizo odnosov med vsemi poslovnimi enotami, ki sestavljajo organizacijo, pri zasledovanju najdaljših ciljev. Drugič, ta model je sposoben analizirati različne stopnje razvoja podjetja kot celote in vsake od njegovih poslovnih enot. In najpomembnejša prednost: model je preprost in razumljiv, a kljub temu ponuja odličen pristop k zbiranju poslovnega portfelja (to je vrednostnih papirjev organizacije).
Slabosti sta dve stvari. Prvi je, da s pomočjo tega modela poslovne priložnosti niso vedno natančno ocenjene, vse priložnosti niso izračunane. Svetujejo lahko, da zapustijo trg, ko še niso dokončane vse notranje in zunanje spremembe in bi se položaj podjetja še lahko popravil in celo povzpel na uspešnega. Na primer, nek kmet v sedemdesetih letih je komaj preživljal konec s koncem, potem pa je šla moda na ekološke izdelke in njegov posel bi lahko postal "denarna krava", vendar so ga pozno prodali, ker model BCG te možnosti ni predvidel.. Druga pomanjkljivost je pretirana osredotočenost na denarne tokove (denar), organizacijski momenti pa so skoraj vedno podprti z naložbami, ta način je veliko bolj učinkovit. Osredotočenost na izjemno hitro rast tudi ni tako dobra, saj ne vidi možnosti uporabe novih in učinkovitejših metod upravljanja za izboljšanje poslovanja.
Večfaktorska matrika
To je bolj izpopolnjena različica portfeljskega modela, ki ga je razvila McKinsey & Company, znano mednarodno svetovalno podjetje, ki deluje celo v Rusiji. To matriko je naročila družba General Electric Corporation. Poleg preprostega portfeljskega modela ima večfaktorska matrika številne prednosti in nič manj pomembne slabosti.
Najprej je to upoštevanje največjega števila dejavnikov, tako zunanjega kot notranjega okolja organizacije. Toda z uporabo tega modela je tudi nemogoče popolnoma zaščititi analizo pred napačnimi sklepi. Morda zato ni posebnih vedenjskih priporočil za dejavnosti na določenem trgu. Možna je tudi subjektivna ali izkrivljena ocena položaja podjetja na trgu.
Namen strateške analize
Glavni cilj je oceniti največje vplive na trenutni in prihodnji položaj analizirane organizacije, prav tako pomembno je določiti specifičen vpliv na strateško izbiro. Na podlagi opredeljenih ciljev organizacije se določijo glavne naloge, s katerimi se sooča organizacija, ki bodo pomagale zagotoviti kazalnike zastrateško načrtovanje (poleg tega popolnoma ne glede na naravo teh kazalnikov – finančni ali ne).
Torej je prvi korak v strateški analizi opredelitev naslednjih komponent: glavni cilj, glavni cilji, pričakovanja in opolnomočenje znotraj organizacije. V ozadju cilja in glavnih nalog je veliko lažje oblikovati strategije in vsa merila, po katerih jih bo treba ovrednotiti. V cilju - celoten pomen obstoja podjetja in narave organizacije. Glavne naloge so srednjeročni in dolgoročni načrti za dosego tega cilja.
Zunanja in notranja oprema
To je druga komponenta strateške analize - opis zunanjega okolja, kjer organizacija obstaja, in raziskati je treba vse elemente zunanjega okolja - ekonomske, družbene, tehnološke, politične. Ker je zunanje okolje nenehno tekoče in prisiljeno v pomembne spremembe, bo morala organizacija najpomembnejše strateške probleme reševati, ko se pojavijo. Obstaja mikro in makro okolje, ki sta med seboj povezana. Mikrookolje je neposredno okolje. Potrebno je analizirati konkurenčno strukturo te panoge, kjer je ta organizacija delovala, ter parametre razvoja te panoge. Makrookolje ponuja za analizo makroekonomske, družbene, pravne, tehnološke, mednarodne dejavnike, ki neposredno vplivajo na to organizacijo.
Tretja komponenta strateške analize je notranjastanje v organizaciji. Določa kakovost in popolnost virov, s katerimi razpolaga organizacija, ob upoštevanju ključnih slabosti in prednosti tega posla. Notranja strateška analiza razkriva širšo sliko omejitev in vplivov, ki so naloženi strateškim odločitvam, ugotavljanje prednosti in slabosti organizacije, ugotavljanje pričakovanj in priložnosti za vplivanje na proces načrtovanja uspešnosti.
