Nepravilne vodstvene odločitve, pa tudi neustrezno izvajanje pravih odločitev in neustrezen odziv na nenehne spremembe v poslovnem okolju ustvarjajo situacije, v katerih se strateška tveganja povečujejo, ko so ogroženi finančni tokovi in kapital..
Razlogi za videz
Strateška tveganja izhajajo iz nezdružljivosti veljavne politike in zastavljenih specifičnih ciljev, če posebej izdelani poslovni načrti ne dosegajo zastavljenega cilja. Vpliva tudi na napačen izbor virov, ki naj bodo vključeni, in na kakovost izvajanja pravilno izbranih virov.
Poleg tega lastnosti virov niso tako pomembne: lahko škodujejo podjetju in ustvarjajo strateška tveganja, saj so tako nematerialna kot materialna. To vključuje izmenjavo informacij prek kanalov interakcije, operacijskih sistemov in omrežij za zagotavljanje izdelkov in storitev ter možnosti za upravljanje in številne druge priložnosti. Strateška tveganja je treba najprej oceniti interno.organizacije s skrbnim upoštevanjem vseh dejavnikov vpliva: nadzornih, konkurenčnih, tehnoloških, ekonomskih in še mnogo drugih možnih sprememb, ki se dogajajo v zunanjem okolju.
Kako se izogniti
Obstajati mora delujoč sistem strateškega upravljanja tveganj. Sestavljen je predvsem iz regulativne dokumentacije – predpisov, politik, procesov, postopkov in podobno, ki je odobrena v skladu z obrazcem ob upoštevanju velikosti organizacije in zahtevnosti njenega dela.
Za izboljšanje učinkovitosti obvladovanja strateškega tveganja velike korporacije in banke uporabljajo dodaten analitični proces (kot je SWOT). Tako se ugotavljajo slabosti in prednosti menedžmenta, obstoječe grožnje in priložnosti. To je učinkovit ukrep za ugotavljanje gospodarskih tveganj. Strateške cilje je treba doseči na varen način.
Nadzorni sistem
V sistem upravljanja so vključeni obvezni elementi: strateško načrtovanje, tveganja ekonomskega načrta, ki predvidevajo in tudi upoštevajo naravo obstoječe grožnje in potencialnih prihodkov iz tveganih dejanj. Strateški načrt se oblikuje in redno posodablja glede na spreminjajoče se tržne razmere. V načrtu se določijo potrebe organizacije po virih – človeških, finančnih, tehnoloških. Za vključitev parametrov tveganja v glavni finančni program je potrebna pravna podpora.
Izvesti je treba strateško analizo tveganja, to pa zahteva ocene vseh novihpobude v primerjavi z že obstoječim strateškim načrtom in stalnim spremljanjem, ki prikazuje kvalitativno in kvantitativno raven izvajanja načrtovanega in vseh sprememb. Slednji bo zagotovil osnovo za pregled pobud ali trenutnega strateškega načrta.
Dejavniki, potrebni za oceno
Strateška ocena tveganja mora upoštevati številne vidike dejavnosti organizacije. Upoštevajo se cilji, poslanstvo, vrednote, korporativna kultura in, kar je najpomembneje, strpnost organizacije do tveganih dejanj. Vsako podjetje obravnava strateška tveganja bodisi kot nevarnost bodisi kot priložnost. Pri tem je veliko bolj pomembno kompetentno vodenje izvedbe, spreminjanja in izvajanja načrta. Izvajanje strateškega načrta se ocenjuje za načrtovana obdobja, meri se obseg in pogostost sprememb v nastanku tveganj in v zvezi z njimi v organizaciji.
Kontrole in vsi informacijski sistemi, ki so na voljo v organizaciji, se upoštevajo za ustrezno spremljanje sprejetih poslovnih odločitev. Izračunana je celo javna podoba organizacije in vpliv nanjo izbranega strateškega položaja glede na konkurente, izdelke in tehnologije. Upošteva tveganje strateških odločitev o priložnostih, ki jih prinaša reorganizacija strukture, na primer pristop ali združitev.
Strateške pobude morajo biti združljive z obstoječimi viri in tistimi, načrtovanimi za prihodnost. Upošteva se tržni položaj organizacije, njen prodor na trg - tukaj geografskiraven in raven izdelkov. Upoštevane so možnosti diverzifikacije organizacije glede na klientele, geografijo in produkte. In na koncu se ocenijo rezultati: ali je organizacija izpolnila načrtovani načrt. Strateški dejavniki tveganja določajo, ali bo tveganje nizko, visoko ali zmerno, spremembe pa se lahko zmanjšujejo, povečujejo ali stabilno.
Tveganja in škoda za interese države
Strateška tveganja organizacije je mogoče razvrstiti po obsegu grožnje, po lokalizaciji njenih virov, po mehanizmih in področjih grožnje in končno po področjih izvajanja. Vsaka tveganja lahko škodijo nacionalnim interesom, poslabšajo možnosti za trajnostni razvoj gospodarstva države.
Tu lahko označimo dve skupini dejavnikov: zunanji in notranji. Izzivi (zunanji dejavniki) so vse negativne spremembe v mednarodnih razmerah, tako na političnem kot gospodarskem področju, saj so med seboj tesno povezane. In danes je mogoče opaziti neugodne trende v svetovnem razvoju.
Notranji dejavniki so možnost krize družbenih in gospodarskih sistemov ter predpogoji za takšen razvoj. Najpogosteje je to posledica nesprejemanja strateških odločitev ali sprejemanja neučinkovitih z vidika prednostnih vidikov – okoljskih, tehničnih, znanstvenih, gospodarskih, družbenih, političnih, vojaških.
Skupine tveganja na strateški lestvici
Z lokalizacijo vira groženj se na enak način razlikujejo tako zunanja kot notranja tveganja nacionalnega obsega. Zunanji vpliv na socio-ekonomskesistem države od zunaj, notranji pa se razvijajo v ločenem družbeno-ekonomskem sistemu. Obseg izvajanja groženj je lahko različen - planetarni, mednarodni in nacionalni.
To so nevarni naravni pojavi - naravne katastrofe, ki vodijo v izredne razmere. To so socialne nesreče biološke narave, kot so čezmejne in zvezne epidemije, merjeno po resnosti. To so fenomeni družbenopolitične sfere - revolucije, vojne, teroristični napadi, pa tudi gospodarske sfere, ki je tudi zelo boleča: padci cen, ostre spremembe tečajev, neplačila in podobno.
Nevarnosti za posamezno organizacijo
Obstaja več razlogov, zakaj so tveganja nevarna za organizacijo z negativnimi posledicami. Če se takšne nevarnosti uresničijo, lahko organizacija izgubi tržni delež, zmanjša prodajo ali celo popolnoma zapusti trg. Obstajajo situacije, ko je tveganje za organizacijo preprosto nemogoče prenesti na tretjo osebo (na primer zavarovalnico). Mnoga tveganja strateškega obsega je težko prepoznati, predvideti in sistematizirati, saj se med delovanjem pojavijo največkrat nepričakovano.
Tveganja so še posebej velika pri naložbah, financah, pri zaposlovanju – odvisno od vrste dejavnosti organizacije. Težko je opisati količinski obseg pričakovanih izgub, saj niso samo neposredne, ampak tudi posredne, slednjih pa je veliko. To je zmanjšanje dobičkonosnosti, izguba dobička, škoda ugledu inveliko več. In napaka pri izračunu strateškega potenciala organizacije povzroči še bolj zapletene posledice.
Ocene pravilne in napačne
Napačne ocene potenciala podjetja so povezane z napakami v informacijah o tehničnem in tehnološkem potencialu organizacije, saj so diagnostične metode različne, včasih pa se izbira ustavi pri nezadostni za ta primer. Prav tako pogosto prezrte ali manjkajo informacije o bližajočem se tehnološkem preskoku v industriji v tej panogi. Vodje včasih napačno razumejo stopnjo avtonomije svoje organizacije, ko je ta veliko bolj odvisna od zunanjih struktur – industrijskih ali komercialnih –, kot se verjame.
Možne so tudi situacije, ko se naredi napačna ocena delitve lastninskih pravic, pravzaprav je tam situacija povsem drugačna. Enako s pravicami upravljanja in lastništva zemljišč, proizvodnih sredstev, dohodkov in podobno. Toda najpogostejša napaka pri ocenah je napoved dinamike družbeno-ekonomskih sprememb v zunanjem okolju. Če je scenarij strateških tveganj sestavljen napačno, izdelani načrt razvoja organizacije ne bo mogoče uresničiti, poleg tega pa so posledice lahko zelo obžalovanja vredne.
Funkcije analize tveganj
Analizo je bolje začeti z vzpostavitvijo značilnosti in identifikacijo, pri čemer se tveganje upošteva glede na predmet nastanka. Na ta način je mogoče ugotoviti naravo nastanka tveganja in podati njegov podroben opis. Faza identifikacije vključuje vzpostavitev zaporedja dejanj na splošno ali standardne pristope pri seznanjanju z značilnostmi organizacije. To je tesna komunikacija z vsemi odgovornimi osebami v oddelkih, ki primerjajo trenutno uspešnost s pričakovano uspešnostjo.
Osnovni postopki analize tveganja: iskanje in identifikacija vseh možnih alternativ za rešitev posameznega problema, ocena posledic v ekonomskem smislu po uveljavitvi odločitve, karakterizacija vseh stranskih učinkov, ki negativno vplivajo na rezultat, nato sledi celovita ocena strateškega tveganja. V procesu analize ocena diferencira tveganja glede na stopnjo vpliva na dejavnosti organizacije.
Razvijanje strategije za možna tveganja
Sodobne razmere prisilijo vsako organizacijo, da deluje v negotovosti, vendar se večinoma upoštevajo strateška tveganja. Vse to zato, ker imajo nekatere funkcije, na katere morate biti pozorni. Definicija strategije ne prinese takojšnjih rezultatov, običajno se njeno dokončanje konča z razjasnitvijo splošne usmeritve, ki bo vsaj zagotovila stabilnost organizacije na trgu.
Ko se strategija šele oblikuje, nihče ni mogel predvideti dobesedno vseh tveganj in priložnosti. Vsi uporabljajo posplošene informacije, pogosto nepopolne, včasih netočne. To običajno samo poveča negotovost.
območje negotovosti
Zato je smiselno vnaprej predvideti obstoj te posebne cone, tj.razviti čim več možnosti za razvoj organizacije in le optimalne, v skladu s kombinacijo zunanjih in notranjih pogojev. Povratne informacije pri razvoju strategije in izračunu tveganj se znatno povečajo: takoj ko se pojavi nova rešitev problema, se pojavijo določene alternative.
Tukaj se vedno upošteva prejem novih informacij, dodatnih, zato se iskanje rešitev izvaja bolj namensko in ga spremlja pridobivanje še bolj prednostne rešitve. Prvotno načrtovane strateške cilje je mogoče večkrat prilagoditi in celo zavrniti s pojavom novih groženj.
Kako prepoznati tveganja
Strateško upravljanje uporablja posebno metodologijo, ki uči določiti ne le obstoječa tveganja, temveč tudi predvideti obseg prihodnjih posledic - tako negativnih kot pozitivnih (da, tveganje, kot pravijo, je plemenit vzrok in obstaja so časi, ko je treba tvegati zaradi priložnosti, ki se pojavi v korist organizacije). V tej metodologiji obstajajo načini za vrednotenje celotne industrije in zlasti konkurentov. In včasih so že te informacije dovolj za pravilno oceno obstoječih tveganj.
Po tej metodi se na primer ocenjujejo tako potencialni kot obstoječi konkurenti, napovedi glede kupcev se obravnavajo ločeno. Preučujejo se vsi obstoječi nadomestki za izdelke, s katerimi se organizacija ukvarja. In končno, dobavitelje ocenjujejo z vseh strani. Prvi trije dejavniki bodo ocenili poslovna tveganja (pojav konkurentov, obnašanje strank, raven povpraševanja - to jedobiček in poslovni dohodek). Obvladovanje obstoječih tveganj je možno, če jih upravljavci pravilno ocenijo.
Sklepi
Načrtovanje in obvladovanje tveganja sta najbolj zanimiva in najširša tehnološka metoda obvladovanja tveganj. Vedno temeljijo na določenih napakah, ki so nastale ob sprejemanju odločitev v zvezi z razvojem organizacije. In za strateško obvladovanje tveganj se morate naučiti videti skozi posel z vsemi njegovimi slabostmi, ustrezno oceniti vsako grožnjo, povezano z izbiro ali spremembo strategije, in pri izvajanju ne pozabiti na tveganja.
